Главная › Новости

В каких случаях производителю стоит отказаться от услуг дистрибьюторов в пользу прямых продаж

Опубликовано: 06.09.2018

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

С какими трудностями столкнулась компания Bausch & Lomb , запустив прямые продажи , и как этого можно было избежать Чемфирменные магазины Natali Kovaltseva помогают дистрибьюторам этойкомпании Скакими клиентами компания Ledel работает безпосредников Вкаких регионах компания Proplex не может обойтись без дистрибьюторов

В последнее время многие мировые производители стали переходить на прямые продажи конечным клиентам, отказываясь от услуг дистрибьюторов. Так, в 2013 году американская компания Harman, выпускающая наушники и акустические системы, решила продавать их напрямую розничным сетям электротоваров. По некоторым данным, компания Apple будет продавать продукцию через представительство компании – «Эппл Рус». Российские предприятия сегментов b2b и b2c практикуют прямые продажи параллельно с торговлей через посредников. Из этой статьи Вы узнаете, в каких случаях такой канал продаж эффективен и каких ошибок следует избегать, переходя на прямые продажи.

Прямые поставки в сети спровоцировали демпинг со стороны дистрибьюторов

Андрей Крюков,  Генеральный Директор компании Bausch & Lomb в России и странах СНГ, Москва

Обычная модель продаж контактных линз и растворов для них включает посредника: мы продаем товар дистрибьюторам, а те – розничным и сетевым аптекам и магазинам, торгующим оптикой. Полтора года назад мы решили часть поставок направлять в крупные сети напрямую. Прежде всего это позволило увеличить наценку на 15–20% (по сравнению с ценой, по которой мы отпускаем товар дистрибьютору). Даже с учетом возросших примерно на 5% накладных расходов (на доставку и пр.) прибыль увеличивается. Кроме того, отказываясь от услуг посредника и работая с крупными сетями напрямую, мы получаем возможность намного лучше контролировать ситуацию, включая выкладку товара на полках, проведение промоакций. Однако при прямых продажах возникают и трудности, которых мы не предусмотрели.

Демпинг со стороны дистрибьюторов . Наше предложение для сети выгоднее предложения дистрибьютора. И, пытаясь удержать крупных клиентов (сети «Очкарик», «Айкрафт» и др., насчитывающие сотни розничных точек), наши посредники стали сильно снижать отпускную цену, соглашаясь продавать с наценкой 5–10% вместо привычных 20–30%. Те же дистрибьюторы, которые не пошли на демпинг, были вынуждены отказаться от работы с сетями. Тем не менее пока ни одного из них мы не потеряли. Ведь, кроме сетей, остается много розничных точек, сотрудничать с которыми напрямую нам невыгодно. Уменьшение среднего объема поставки . Средний объем заказа, который делает самая крупная сеть, всегда меньше заказа дистрибьютора. Поэтому нам пришлось налаживать поставки малыми партиями. Мы изменили договоренности с логистическим провайдером: в частности, попросили предоставлять нам транспорт меньшей грузоподъемности. Теперь налажены еженедельные прямые поставки в некоторые сети. Однако не у всех есть возможность заказывать товар на неделю вперед – часть клиентов, как и прежде, требуют ежедневных поставок очень маленькими партиями. Это слишком увеличило бы наши расходы на логистику, поэтому с такими заказчиками мы продолжаем работать через посредников. Усложнение документооборота . Бумаг стало значительно больше, поэтому нам пришлось нанять дополнительного сотрудника в отдел обработки заказов специально для работы с сетями.

Сейчас доля прямых продаж сетям в общем объеме не превышает 10%. В будущем мы хотим довести этот показатель до 30%.

Выводы. Прежде чем начать сотрудничество с сетями напрямую, нужно было провести переговоры с дистрибьюторами и разделить зоны торговли. Мы же просто стали продавать товар сетям, с которыми удалось договориться, и в диалог с посредниками не вступали. Из-за этого дистрибьюторы запаниковали и начали снижать цены.

Кроме того, производитель должен позаботиться о сохранении дохода дистрибьюторов, несмотря на уход клиентов. Можно, например, сократить количество дистрибьюторов, чтобы оставшиеся могли продавать больше. Другой вариант – предложить партнерам расширить ассортимент (если у Вашей компании есть другие направления деятельности и смежные продукты).

Прямые продажи – один из способов маркетинговой поддержки дистрибьюторов

Наталья Ковальцева,  Управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»

Изначально наша система продаж была построена на работе с дистрибьюторами (см. также: Какстимулироватьпродажичерездистрибьюторов). Сейчас мы запускаем пилотные проекты магазинов под собственной маркой в Москве, Барнауле, Екатеринбурге, Сургуте и Томске. По нашим расчетам, рентабельность розничных продаж, несмотря на очевидные затраты, выше оптовых. Так, в крупных городах (Москве, Екатеринбурге, Новосибирске) открытие монобрендового магазина обходится в 2–3 тыс. долл. США на 1 кв. м и расходы должны окупиться за три года. Дистрибьютору мы продаем светотехнику с наценкой 25–30%, затем он накидывает на стоимость товара еще 15–25%, и продукция поступает в розничные сети и магазины-салоны; после очередной наценки товар продается конечным клиентам. Торгуя через монобрендовый магазин, мы имеем возможность сразу делать накрутку 85–95%.

Дистрибьюторы не возражают против открытия наших магазинов по нескольким причинам.

В договоре о сотрудничестве указано, что в перспективе мы можем открыть в регионе свой монобрендовый магазин, так что для партнеров это не стало неожиданностью. Магазины появляются только в тех регионах, территорию которых сами дистрибьюторы целиком не охватывают. Открытие магазинов никак не сказывается на условиях сотрудничества с дистрибьютором. Чем больше каналов коммуникации с потребителем используется, тем лучше для всех. Так, монобрендовый магазин помогает конечному клиенту запомнить марку, и дистрибьютору становится проще продавать нашу продукцию.

Полностью отказываться от работы через посредников мы не намерены. В торговые сети многих регионов без местного дистрибьютора очень трудно войти: сказываются недоверие к московским фирмам, привычка работать только со своими, дружба и договоренности. И такое положение типично не только для рынка светотехники: например, у моих коллег в строительном бизнесе и у производителей одежды ситуация та же. В этом плане самые трудные для работы без дистрибьютора российские регионы – республики Марий Эл, Татарстан и Чувашия, а также Урал; из стран ближнего зарубежья – Казахстан.

Как   стимулировать   продажи   через   дистрибьюторов

Клиентские   мероприятия .  Если мы замечаем, что у регионального дистрибьютора падают продажи, мы организуем для его заказчиков вечеринки, например презентуя новую коллекцию. Расходы делим пополам с дистрибьютором. Всё вместе, включая фуршет, подарочные сертификаты на скидку и пр., требует около 10 тыс. долл. США. Недавно в Новосибирске из 45 дизайнеров, приглашенных на вечеринку, 17 сделали заказы у дистрибьютора в среднем на 70 тыс. руб. каждый. Поощрение   за   эффективную   работу .  По итогам квартала выделяем категорию дистрибьюторов, которые могут претендовать на преференции. Тем, кто приобретал не менее 3–6 тыс. единиц продукции в месяц (норма покупки зависит от региона), работал не менее чем с 50% нашего ассортимента и делал заказы не реже раза в неделю, мы предлагаем воспользоваться ретробонусами. Партнер может выбрать скидку до 5% на следующую партию товара либо зачисление на счет компании до 3% суммы последнего заказа в качестве компенсации расходов на зарплату торговых представителей. Дистрибьюторам, которые выполнили эти условия и вдобавок смогли увеличить продажи на 10–15%, мы предлагаем заказать по специальной низкой цене эксклюзивную поставку продукции из капсульной (тематической) коллекции, выпущенной малым тиражом.

Неэффективно : « прикармливание »  потребителей .  Клиенты наших дистрибьюторов – розничные магазины, торгующие осветительными приборами, а также дизайнеры и архитекторы. Чтобы повысить продажи, раньше мы пробовали «прикармливать» дизайнеров дополнительными скидками, бонусами и рассрочками. Однако это было малоэффективно, и сейчас мы отказались от такого подхода.

Запускать прямые продажи нужно в том случае, если эффективность дилерской сети достигла предела

Артур Когданин, Генеральный Директор компании Ledel, Казань

Начиная бизнес, мы решили работать через дистрибьюторов, так как не было возможности строить сеть филиалов по всей России. Но со временем возникло несколько проблем:

многие дилеры достигли потолка и не могли увеличивать объемы продаж; крупные заказчики, вроде компаний «Газпром», «РЖД», «Сибур», «Магнит», не хотели заключать контракты с дилерами; московские дилеры активно продавали продукцию в регионы, отнимая клиентов у местных дилеров и вызывая их недовольство.

Вот как нам удалось преодолеть эти проблемы.

Программа развития дилеров . Настал момент, когда некоторые дилеры потеряли интерес к увеличению продаж: на жизнь хватает, а большего не надо. Чтобы стимулировать дальнейший рост, мы сначала провели общую конференцию, на которой сказали, что готовы помогать дилерам развивать бизнес. В частности, организовали обучающие семинары для менеджеров по продажам на местах.

Прямые поставки для крупных клиентов . Мы составили список из 200 крупных компаний, работу с которыми мы ведем из Казани напрямую. С такими заказчиками дилеры не справляются из-за нехватки финансовых, кадровых и информационных ресурсов. Все они это понимают, и конфликтов при делении клиентов у нас не возникало.

Открытие филиала в Москве . У нас были дилеры в Москве, которые активно продавали продукцию в другие регионы, создавая конкуренцию нашим местным партнерам. Ведь многие клиенты по привычке звонят в Москву, рассчитывая купить там товар дешевле. Чтобы не создавать лишней конкуренции между дилерами, при которой они теряют прибыль, мы открыли в Москве филиал. Он занимается как прямыми продажами, так и отгрузкой дилерам товара со склада. В результате количество посредников в Москве сократилось в несколько раз (до двух компаний), но качество их работы улучшилось: после запрета на продажи в регионы они сосредоточились на рынке Москвы и Московской области и привлекли множество клиентов. Сначала дилеры с опаской отнеслись к новой схеме работы, но потом обнаружили для себя плюсы: сокращение сроков поставки за счет появления московского склада и повышение маркетинговой активности в регионе.

Экспертное мнение

Дмитрий Русаков,  Управляющий партнер компании MindShift Partners, Москва

Многие производители сталкиваются с ситуацией, когда продажи через дилеров не растут: партнеры привыкли работать с продукцией, которая продается проще и приносит быструю выгоду. Но я убежден, что дело не в товаре, а в неправильном взаимодействии с дилерами.

Часто производитель считает основным стимулом продаж ценовую скидку. Однако опыт показывает, что более качественные результаты дает применение специальных программ по развитию бизнеса дилера. В основе таких программ – четко описанная политика работы компании с дилерами. Она должна быть отражена в документе, фиксирующем следующее:

компании, которые могут быть дилерами; общие правила взаимодействия с партнерами; ценовая политика; способы решения возникающих конфликтов; методы поддержки дилеров (обучение и маркетинговые мероприятия); зоны ответственности дилеров (по территориям или продуктам); стратегия развития фирм-дилеров (условия получения ими статуса, дающего те или иные привилегии; см. таблицу).

Расскажу, как построение четкой дилерской политики помогло одному производителю офисного оборудования увеличить продажи своей техники в России на 60%. На первом этапе компания определила, какие дилеры для нее целевые: ввела требования к сервису, складскому контролю, объему закупок. Затем, отсеяв нецелевых дилеров, стала стимулировать оставшихся: провела серию обучающих мероприятий и вебинаров для владельцев компаний-дилеров и менеджеров по продажам, ввела систему перехода из одного дилерского статуса в другой (например, из золотого в платиновый). В результате не только улучшилась подготовка сотрудников фирм-дилеров, но и возросла их мотивация; это повлекло рост продаж.

Дилеры нужны для продаж в отдаленных регионах

Станислав Сойнов,  Коммерческий директор компании Proplex, Подольск (Московская область)

Большая часть продаж всегда шла через наши собственные филиалы. Но, чтобы охватить все важные для развития компании регионы России и стран СНГ, наряду с прямыми продажами мы стали работать через дилеров.

Посредников мы ищем в удаленных районах – там, где работать самостоятельно нам неудобно либо где филиал не может охватить всю территорию: в Иркутской, Омской, Челябинской областях, в республиках Бурятия, Саха (Якутия), Хакасия, на Дальнем Востоке и в Приморском крае, в Белорусcии и Казахстане. Договариваясь о партнерстве, строго разделяем в договоре территории, исключая конкуренцию за одних и тех же клиентов между филиалом и дилером. А клиент уже сам выбирает, с кем ему удобнее работать: и дилер, и филиал предложат ему одинаковые условия по логистике, техническому сервису, маркетинговой поддержке и пр.

Для нас прямые продажи остаются главным каналом сбыта. Филиалами проще управлять, и они всегда отстаивают интересы компании, тогда как дилер заинтересован продать то, что ему выгоднее сейчас. Чтобы интересы совпадали, с дилерами нужно постоянно вести работу: вовлекать их, стимулировать, показывать им выгоды сотрудничества.

Экспертное мнение

Дмитрий Русаков,  Управляющий партнер компании MindShift Partners, Москва

Не всегда производитель может отказаться от работы с дистрибьютором. Так, одна российская компания занималась поставками медицинского оборудования. Около восьми лет назад ее поставщик, американский производитель высокотехнологичных кроватей для больниц, решил самостоятельно выйти на наш рынок. Но не учел российской специфики: чтобы продавать такое оборудование, сначала нужно наладить взаимодействие с Минздравом, потом – с больницами; провести семинары для врачей, чтобы они поняли, как пользоваться этими кроватями; найти субдилеров на местах, которые бы оказывали сервисную помощь клиентам. В результате, отказавшись от дистрибьютора, производитель не смог выстроить всю цепочку, и продажи у него не пошли.