Емін Алієв, Генеральний директор Агентства інтерактивного та мобільного маркетингу "B! Digital", автор курсу з управління проектами (RMA, BBDO Wordshop):

- Мене звуть Емін Алієв. Це я не ставлю менеджерам і програмістам другого монітора. Це я змушую релігійно відзначати годинник в ADMAN ™. Це я всіх саджу в OpenSpace. І ... Я не дивлюся «Хауса». Зате я дивлюся «Інтернів» - це веселіше.

Я займався управлінням проектами більшу частину свого професійного життя.

Де то з 1990 «кудлатого року» в Штатах - і до 2008 року, коли приїхав в Росію. Отримав в якийсь момент сертифікат PMP (Project Management Professional), потім став навчати цьому інших людей.

Але PMP треба оновлювати кожні пару років. Здавати кредити, сплачувати членські внески. Нещодавно цю справу минув, і зараз я - «PMP у вигнанні».

Також я пару років гендиректор Агентства інтерактивного мобільного маркетингу "Buongiorno" в Росії. Працюю ще під брендом "B! Digital". Ще автор курсу (який був, власне, зроблений в штатах) за методологією PMI. Його викладаю тут в рамках двох програм: RMA і BBDO Wordshop.

Коли я приїхав в Росію три з половиною роки тому, порівняв все, що відбувалося там в Project Management (то, як воно повинно бути структуровано і так далі) з тим, що відбувалося тут.

Трошки жахнувся, трошки посміхнувся.

Виступив в перший і останній раз на "Whale Rider". Висловив все, що я думаю з цього приводу: в якому стані все знаходилося, куди воно повинно було рухатися.

Три роки не виступав, бо сказати мені не було чого.

Приблизно пару років назад я очолив Агентство "Buongiorno".

На початку 2010-го року нас було 25 чоловік, а в кінці року нас стало 50. Цей бурхливий ріст, природно, супроводжувався величезною кількістю турбулентних процесів.

У якийсь момент мені стало цікаво проаналізувати точку зору керівника зростаючого Агентства на зростаючому ринку з постійно змінюваними продуктами і точку зору проджект-менеджера [project manager].

Потім ми стали відчувати кадровий голод. Я зрозумів, що до нас на співбесіди приходять менеджери проектів, які, в принципі, не розуміють, куди вони потраплять, і що будуть робити. Вони приходять з продуктових якихось майданчиків або компаній, звідкись ще ...

Тому тут я вирішив поділитися тим, що таке Світ Digital Агентства повного циклу, і як на це все можна подивитися з точки зору менеджера проектів.

Скільки в залі менеджерів проектів? Підійміть руки. Четверо. Дякуємо.

Скільки в залі людей, які бажають стати менеджерами проектів? Двоє. Чудово.

Скільки в залі людей, які називають себе кодерами і періодично бажаючих менеджерам проектів горіти в пеклі? Жодного кодера. Добре.

А керівників груп розробки? Один. Чудово.

Зараз ми зробимо дуже коротку класифікацію Агентств.

Подивимося (теж дуже коротко) на види клієнтів, проектів з точки зору керівника і менеджера проекту.

Поговоримо трішки про специфіку проектної роботи в Агентствах. Про те, що робить хороший PM [project manager], поганий PM [project manager] в якихось ситуаціях. Що залишається між рядків, коли менеджера проектів запрошують на роботу (що мається на увазі і що виходить за фактом).

Резюмуємо, що ж дає досвід роботи в Digital Агентствах.

Я назвав цю презентацію - «Найбільше шоу на землі». Фраза була взята з тайтлайн (?) Найкрутішого американського цирку "Ringling Bros. Barnum & Bailey "(по-моєму, якось так називається). Я намагався зрозуміти - на що ж це найбільше схоже. Це найбільше схоже на цирк.

Тож почнемо.

«Коротка класифікація Digital Агентств по Еміну».

У всіх своя різна класифікація Digital Агентств. Я їх умовно поділяю на три частини:

1.Сетевие Агентства. Великі круті Агентства, які частину якої-небудь групи (Умнікум, Publicist, WPP), до яких приходять клієнти по мережі. У них все клієнти досить передбачувані, велика частина. Це ті, кого вони обслуговують на світовому рівні - відповідно, в Росії вони продовжують обслуговувати тих же клієнтів.

2.Агентства середнього рівня або одинаки.

Десь від 25-ти до 75-ти осіб - це оптимальний розмір Digital Агентства. Якщо воно більше - їм уже важко управляти. Якщо менше - то напевно недостатньо якогось роду фахівців в штаті. Для того, щоб воно заграло, запрацювало, має бути між 25-ю і 75-ю людьми.

3.Ну і всі ті, хто забирають хліб (періодично забирають або намагаються відняти) у московських Агентств середнього рівня і у мережевих Агентств і роблять все погано, кострубато і огидно - це веб-студії, дизайн-шопи і так далі.

Які клієнти бувають в Digital Агентстві (погляд керівника)

• Великі міжнародні.

• Великі російські.

• Всі інші (які нам не дуже цікаві)

Це з точки зору керівника.

• Які клієнти бувають в Digital Агентстві (погляд менеджера проектів)

• Відповідальні \ безвідповідальні. Останні кажуть одне, дають терміни, бриф, а потім все це зривають.

• Терплячі \ істеричні. Ті, які знають, що наступний шматок їм віддадуть через тиждень - і чекають. Або ті, які кожен день питають: «Ну як там все йде?»

• Досвідчені \ недосвідчені. Хто вже щось робив в Digital і ті, які ще нічого не робили.

Які проекти бувають в Digital Агентствах

• Прибуткові \ Неприбуткові. З точки зору керівника. Неприбуткові теж іноді доводиться робити, якщо це стратегічний клієнт, він дуже потрібен і так далі.

• Одиничні \ Повторювані.

У минулому році ми, наприклад, зробили платформу губернаторських блогів для «Аргументів і Фактів». Ми знаємо, що таке більше ніколи робити не будемо (губернаторам платформа і так була не дуже потрібна). Тобто, цей досвід не відновлюємо.

Повторювані - це «хліб і масло» Digital Агентства, робота з брендами, в основному.

• Піароемкіе \ Фестивальні ... І не дуже.

Проекти бувають:

• Великі, середні і дрібні.

• З ТЗ. і без ТЗ.

• Ті, на які виділяються ресурси. Ті, на які ресурсів немає - але їх якось треба робити.

Якщо це Агентство заробляє гроші, то в Агентстві завжди більше роботи, ніж людей або ресурсів.

Що відрізняє агентський бізнес

Високий ступінь непередбачуваності в замовників: в поведінці замовників, в настрої замовників.

Індустрія (якщо порівнювати з тими ж Штатами) досить молода. Є дуже грамотні бренд-менеджери, є абсолютно безграмотні бренд-менеджери, маркетинг-директора, фахівці з інтернету на стороні клієнта. Всіх потрібно утворювати і чомусь вчити ... І очікувати від них підступів постійно.

Великі і маленькі проекти в портфелі кожного проджект-менеджера (РМ). Це не всім абсолютно комфортно.

Тобто менеджер проекту, приходячи в Агентство, може говорити: «Я хочу працювати над дуже великими проектами». Бо чим більше проект, тим крутіше (до цього ми ще повернемося).

Як правило, менеджер проекту працює над абсолютно маленькими проектами.

Скажімо, Агентство не бере до роботу проект вартістю менше 500 тисяч рублів. Все в порівнянні пізнається: щось вартістю 500 тисяч і щось вартістю в 10 мільйонів ... Один і той же PM може вести і те, і інше. Проекти, як правило, розподіляються не по їх величині, а тому хто зараз вільний, у кого є пропускна здатність.

Проекти з абсолютно різних областей (Digital, Mobile, і навіть BTL). Якщо людина до цього працював і доточувати, і Переточувати сайт iCommerce або якусь іншу площадку. Приходить в Агентство з області проектів Digital, Mobile і це може бути якийсь BTL, який потрібно зробити для β-генерації (?) І чогось ще. До цього теж потрібно бути готовим.

Хороший PM і Поганий PM

Хороший PM і Поганий PM абсолютно по-різному реагують на безліч речей. Попрацювавши з людиною місяць, півтора, два - можна зрозуміти, в принципі, хороший він чи поганий.

Проблема з поділом зони відповідальності є в будь-якому Агентстві.

Що роблять акаунт-менеджери.

Що роблять проджект-менеджери.

Що робить креативний відділ.

Хто шукає картинки для презентації, щоб в перший раз подати клієнту.

Хто повинен ходити за всіма членами команди, щоб вони заносили свій годинник.

Хто повинен займатися вибиванням ресурсів.

Хто, врешті-решт, говорить з клієнтом.

Як правило, поганий РМ відразу розмежовує свою пісочницю і каже: «це моє, це не моє».

Людина з потенціалом завжди йде напролом. Головне, щоб це було конструктивно. Не тільки бере і просить щось - але і допомагає іншим, коли він бачить, що у людей не виходить (де не його зона відповідальності).

Друга річ в будь-якому агентстві це - працює і не працює процес. Як відбувається розподіл ресурсів. У нас це відбувається, скажімо, це я називаю циганським "horse trading" (торгівля кіньми).

Раз в тиждень (в п'ятницю) все сідають навколо столу і вирішують: хто з ресурсів (програмістів, дизайнерських, аналітичних стратегічних і так далі) над чим працює на наступному тижні за кількістю годин.

Це працює процес.

Буває так, що процеси не працюють. Хто повинен послати презентацію? Хтось повинен написати клієнту? Здавалося б, все прописано, але не працює.

Поганий PM перебирає відповідальність. Хороший РМ - бере на себе відповідальність: якщо він навіть не може, він повідомить про те, що щось не працює, якщо подивитися з боку, і постарається зрозуміти, що робити далі.

Постійно оновлюється коло постачальників. Мені як керівнику вигідно постійно знаходити нових постачальників. Тендер їх між собою. Отримувати кращі умови на все: від реклами, розробки до дизайну, до копірайту.

Природно, що менеджеру проектів зручно і комфортно працювати з нинішнім колом постачальників, з яким у нього склалися умови. Хоча цілком можливо, через якийсь час постачальник починає зізнаватися - підвищувати ціни, вести себе неадекватно - тоді по-любому треба шукати іншого.

Хороший PM сам періодично відстежує і шукає постачальників на ринку. Поганий вибирає з тих, яких йому дали, а якщо щось не виходить - йде на них скаржитися до керівництва.

Збереження знань всередині компанії.

Здавалося б, досить очевидна річ. Як правило, поганий PM, якщо отримує щось не задокументоване, він просто на це забиває. Потім, в наступний раз, якщо він робить аналогічний проект - він робить його з нуля.

Хороший. Якщо він сам не встигає і бачить щось не задокументовано, він як мінімум повідомляє про це іншим і намагається знайти спільне рішення. Так, щоб кожен потроху задокументував: що робилося на яких етапах, наскільки це було успішно.

Ну і нарешті - нестача робочих рук.

В нашій індустрії, в нашому бізнесі рук завжди не вистачає. Якщо у вас є Агентство, яке повністю укомплектовано, це означає, що воно або платить дуже великі зарплати, або в ньому є чудовий корпоративний дух. Як правило, і те, і інше вимагає грошей.

Коли ви ведете прибутковий бізнес, рано чи пізно ви починаєте «вигоряти» як керівник.

В даному випадку хороший PM бере все на себе і починає шукати людей. Поганий - забивається в куток і діє тільки в рамках своєї власної «пісочниці».

Що залишається між рядків ...

Я проводить співбесіду проект-менеджера - розповідаю про важливість методології. Розповідаю або питаю його. Він каже, що він пройшов курс PMI, про п'ять груп процесів, про дев'ять областей знань в управлінні ризиками, про все інше ... Кажу йому, як важливо вести документацію в повному обсязі, використовуючи весь інструментарій на кожному взятому проекті ...

Коли він починає працювати, стає зрозуміло, якщо у нього є три, чотири, п'ять проектів, і він все буде робити по науці в кожному з цих проектів - він буде працювати 36 або 48 годин на добу. Але ніяк не 8 або 10.

Це те, що залишається між рядків. Це те, що потрібно розуміти, коли приходиш в Агентство. Але це та точка, на якій ти починаєш вчитися пріоритезувати і пере-пріоритезувати речі.

Далі ми говоримо йому про те, що проекти повинні укладатися в термін, бюджет, обсяг грошей: потрійне обмеження.

Насправді, більшість проектів в Digital Агентстві не вкладаються в термін, визначений бюджет - якщо робити все так, як треба. Або обсяг робіт не виходить зробити таким.

Іноді з вини клієнта, іноді з вини Агентства, іноді з вини постачальників. У 60 - 70% випадків щось з'їжджає. Тут PM-перфекціоніст намагається дотягнути проект на шкоду Агентству.

PM зі стратегічним мисленням і задатками керівника розуміє, що маржинальність часто буває важливіше - і починає шукати якісь способи оптимізації.

Це те, що залишається між рядків і що потрібно розуміти, коли йдеш в Digital Агентство.

Третє - це великі проекти. Це нібито дуже добре для всіх.

Робити великі проекти - це круто. Нічого подібного. Великий проект - це класно. Так. Робити проект на 20 мільйонів рублів набагато зручніше по грошах, ніж робити десять проектів по 2 мільйони або двадцять проектів по 1 мільйону.

Різниця в одному: проекти на двадцять мільйонів рублів трапляються дуже рідко. Не знаю як у інших - нам пощастило, у нас є пара-трійка таких.

Але, в основному, такі проекти в Digital Агентстві (такому, як наше) від 1 мільйона до 5 мільйонів рублів в середньому. Їх треба робити багато, їх треба робити поточно, інакше це все не прибутково.

Питання із залу: Коли ви про цифри говорите, ви маєте на увазі проекти на який термін?

Емін Алієв: Від трьох до шести місяців, грубо кажучи. Я не кажу про промо-сайтах ... Двадцять мільйонів це щось з області Програми лояльності або такого довгострокового Digital Promo. Для "Volkswagen" ми робили в минулому році - воно тривало 9 місяців, там була купа всього.

Тут PM дуже важливо розуміти, що може бути за два або три роки в Агентстві він зробить один великий проект. Дійсно глобальний. Його можна поставити в резюме, він дуже красивий. Але інші будуть невеликими або середніми.

Йому також важливо розуміти, що в наступному Агентстві, куди він прийде працювати (може бути, на більш високу посаду), буде цінуватися його досвід управління одночасно декількома проектами, а не одним великим. Тому що, швидше за все, таке Агентство (або якась інша контора) теж буде вести паралельно кілька середніх або невеликих проектів.

Якщо людина йде в підприємництво, робить свій стартап - зрозуміло, що відразу йому ніхто не довірить інвестиції на мільйон доларів. Все вегда починається з самого простого.

Резюмуючи все. До чого я прийшов?

Робота в Digital Агентстві виробляє звички, формує характер

Коли у вас щось входить в звичку - рано чи пізно це змінює характер людини і дає дуже важливі навички.

1.Уменіе пріоритезувати і перепріорітезіровать і постійно змінюватися, діяти по ситуації.

2.Уменіе постійно прораховувати можливі ризики і відстежувати симптоми поява нових. Коли у вас чотири-п'ять проектів, мало того, що ситуація змінюється - ризики постійно скрізь. Ви зробили разово свою матрицю ризиків - потім це все змінюється, і треба розуміти, що небезпечно, а що можна відкласти на потім.

3.Уменіе оцінювати прибутковість проекту і відслідковувати зміни в прибутковості. Треба на це заточувати людей спочатку. Якщо маржинальність 60%, а вона з'їжджає на 50%, потім на 40% - значить, все погано.

Якщо вам з тижня на тиждень вдається вести паралельно проект з не падаючої маржинальністю - ось це дуже цінується як для резюме, так і для власного бізнесу потім.

4.Уменіе постійно шукати шляхи оптимізації. Це теж прищеплюється за пару років роботи в Digital Агентстві.

В цілому, з менеджерів проектів Агентств виходить в результаті або керівник або підприємець. Тут вже залежить від особистості, характеру - куди людина піде.

В принципі, все. Якщо є питання - буду радий відповісти. Якщо немає, то спасибі за увагу.

(Оплески).

Питання із залу: Ви на підготовці до цієї доповіді говорили про те, що розгляньте зв'язки «проджект-менеджер з аккаунт-менеджером». Чи можна поєднувати ці дві ролі в собі. Можете докладніше розповісти?

Емін Алієв: Так, звичайно. Якщо ми подивимося на індустрію, в якійсь частині Агентств роль «аккаунта» і роль «Проджект», тобто роль того, хто більше спілкується з зовнішньою командою і того, хто спілкується з внутрішньої командою (ставить завдання, стежить за виконанням, звітує клієнту) - поєднана. В якійсь частині ці дві ролі розведені в сторони.

З мого досвіду роботи в Штатах. Це все йде з, коли у вас Агентство зросла з традиційного рекламного Агентства як "Mad Men of Madison Avenue" і воно стало - Digital. Просто традиційно так склалося, що там завжди є «аккаунт» (який веде клієнта) і є фахівці, які займаються digital.

Аккаунт працює багато років - зрозуміло, він не буде перенавчатися, у нього не буде digital якихось коренів, навичок і так далі. У вас завжди є продюсер або менеджер проекту, який займається саме роботою з командою. Чому це не дуже зручно - інформація дупліціруется.

Те, що знає менеджер проекту (весь останній статус і поновлення), повинен знати і «аккаунт». Якщо клієнт подзвонить «аккаунту» посеред ночі (що там з моїм проектом?) - «аккаунт» не повинен питати у Проджект, він повинен відразу це сказати.

Друга ситуація - це агентство, скажімо, "Organic", де я працював трохи більше трьох років до приїзду в Росію. Роль називалася engagement-менеджер. Engage - це залучення. Це людина, яка йде з клієнтом і з командою протягом усього проекту (3-місячного, 9-місячного).

У вас є одна людина, яка коммуницирует и з Клієнтом, и з командою, и з керівніцтвом. Становить для них три різних звіту. Робить для всіх різні статуси. Пише різні (?) Of mitting. Зазначає маржинальність проекту.

Зрозуміло, коли одна людина робить це все ... Мені, наприклад, цей обсяг роботи дозволяв мені вести три з половиною - чотири проекти одночасно. Один великий, три-чотири маленьких, як-то так. Тому що більше просто фізично не знаходиться часу в добі.

Обидві моделі мають право на існування.

У Росії в наші дні, з огляду на, що є дефіцит кадрів (але і з огляду на специфічну підготовку людей) - в Проджект дуже часто йдуть з програмістів, і там все погано з комунікацією, як правило. На мій погляд.

З іншого боку, в «акаунти» можуть прийти, звідки завгодно: з офлайнового, BTL-ного агентства, ще якогось.

У Росії в рамках існуючих умов простіше (і це те, до чого ми прийшли в "Buongiorno") мати окремо «акаунтів» і окремо Проджект.

При цьому у «акаунтів» обов'язково повинна бути велика частина їх роботи, присвячена тому, що вони проводять час з клієнтом. Тобто, вони не просто роблять проект, передають інформацію - вони розвивають клієнта, навчають клієнта, допомагають вирішувати якісь питання. Роблять так, щоб клієнт виглядав добре перед своїм керівництвом.

Проджект апріорі з цим завданням впоратися не може. Проджект займається тим, що він повинен в терміни, в рамках бюджетів, в повному обсязі виконати якусь кількість проектів. Тут поділ дуже чітке. У Росії простіше робити такий поділ.

Я відповів на питання?

Питання із залу: Дякую за доповідь. У мене ось яке питання. Ви сказали в рамках доповіді, що майже кожен проект не вкладається ні в терміни, ні в гроші - напевно, і з поганою якістю робиться. За всіма вершин цього трикутника йде якийсь мінус. Мені, насправді, це дивно. Але не в тому суть.

Питання ось якого роду. Є етап продажів. Він, як мінімум, складається з двох стадій. Стадія пресейл, коли сейлз-менеджер приходить до Кастомер і каже - навіть не говорить, а «водить носом», що б йому зробити?

Потім з'ясовує (або навіть не обговорюючи з Кастомер, розуміє), що можна зробити краще. Приходить до нікому експерту всередині компанії (у нас це архітектор) і питає: «А скільки це взагалі може коштувати?». З'ясовує деякий діапазон цін - звідси і до цього місця.

Далі починається продаж ось цього дива. Він знову приходить до замовника (майбутньому, потенційному) - оголошує йому про те, що може зробити настільки-то добре і ось за такі-то гроші.

Далі починаються процеси торгів, і до чогось вони в підсумку домовляються. Як правило, домовляються вони або на зовсім мінімальну ціну з цього коридору або навіть виходить в бік мінуса суму.

При цьому завдання - реалізувати «добре б в терміни» і «добре б в гроші, які визначені» - залишається.

За це завдання відповідає своєю зарплатою, своїм резюме і іншими речами проджект-менеджер. Це його мета головна - досягти мети проекту.

Як вирішується конфлікт між сейлз і ...

Будь-проджект-менеджер звинувачує в тому, що він має настільки обмежений бюджет ... Будь проджект-менеджер, він бюджет повинен по суті, в голові щось його примножує, і Стас ось про це говорив: «помножити на π». Щоб передбачити якісь ризики, щоб мати певний лаг, в якому він може дозволити комусь там грошенят підкинути, кому-то часу побільше дати.

Виходячи з того, що між будь-яким сейлз-менеджером і будь-яким проджект-менеджером постійний конфлікт - як він вирішується у вас в агентстві?

Емін Алієв: Дякую за запитання. Я цей конфлікт в Агентстві вирішував фізично. (Сміх в залі). Поясню, як. У мене - директор по новим бізнесом і директора з управління проектами сидять поруч, сусідніми партами.

Як тільки директор по новому бізнесу починає працювати над якимось пропозицією, він цю пропозицію (в момент, коли йому потрібно щось приблизно порахувати) відразу віддає трьом людям. Просить feedback.

Збирає зустріч на півгодини і просить feedback.

Директору з управління проектами, креативний директор, технічний. Ці люди між собою повинні домовитися.

Спочатку він приходить до мене, питає: нам це цікаво чи ні. Якщо я бачу, що це якась social-media, і треба все віддати людям, які це роблять - це може бути нецікаво. Або це проект, який за співвідношенням ціна і все інше ... Я є часто першою точкою відсікання. Ми такі проекти просто не беремо, якщо ми знаємо, що ми приблизно не вклалися в терміни, приблизно не витримаємо якість, і у нас немає вільних постачальників.

Але мені простіше: у мене проджект-менеджмент бекграунд, і я можу це відразу приблизно зрозуміти.

Якщо все залишається - далі це йде до директора з управління проектами. Він або хтось із його людей становить приблизний план проекту в Microsoft Project. Нехай загальними штрихами. Дивиться на приблизну кількість годин, людей. Дивиться, чи є ці люди насправді і чи можна їх швидко підключити до роботи внутрішньої і зовнішньої. Прикидає ризики і каже: «Ок, ми це можемо зробити за сім мільйонів рублів».

Ось тут же йде множення - додається та сама дельта.

Далі йде, природно, торгівля з клієнтом. Якщо у клієнта є відділ закупівель - то спочатку ви говорите з бренд-менеджером, потім ви приходите до закупологу. Закуполог дивиться, каже: «Навіщо вам потрібно стільки грошей?» Ви говорите: «Так ми взагалі можемо без грошей зробити - ми альтруїсти. Але ж треба ж ось це, це і це ».

У підсумку, ви домовляєтеся про якийсь 10-відсоткову знижку. Якщо всіх все влаштовує - берете в розробку.

Приблизно це відбувається так.

Є два рівня контролю. Один - це я сам на дуже великих якихось або середніх речах (від 3-х мільйонів рублів). Другий - це власне директор, який все вважає.

Питання із залу: Тобто продажу проектів, які приносять фінансові збитки, взагалі не відбувається?

Емін Алієв: Їх відбувалося, поки не було цього самого директора по управління проектами.

Питання із залу: А як же таке поняття як «зайти до замовника». Є велика організація - ну, там, «Сбербанк». Ось для того, щоб «зайти» в «Ощадбанк», що треба зробити якийсь проект, який буде стовідсотково збитковим.

Емін Алієв: Навіщо? Ми зараз якраз починаємо переробляти один з сайтів одного з підрозділів «Ощад». Сподіваємося отримати там досить багато роботи. Це просто невеликий проект - менше мільйона рублів, але він зовсім не збитковий.

На ринку досить багато роботи. Це зростаючий ринок. Вам не потрібно нікого корумпувати. Вам не потрібно братися за збиткову роботу. Завжди є Агентства, які зроблять цю роботу за вас.

Питання із залу: Я не з усім згоден. У нас різні ринки просто. Ми теж займаємося розробкою ...

Емін Алієв: Ми займаємося Digital-маркетингом і хочемо займатися мобільним маркетингом, коли він приходить на цей ринок.

Питання із залу: (задає питання). Яка компанія у вас?

Питання із залу: Ну, залишимо це питання поки.

Емін Алієв: (задає питання). Та ні вже, скажіть!

Питання із залу: Ну ладно. "Microsoft consulting services".

Емін Алієв: Тобто ви надаєте дозволу - розробках по продуктам Microsoft?

Питання із залу: Так.

Емін Алієв: У мене, до речі, є завдання по Microsoft Dynamics, давайте окремо поговоримо.

Питання із залу: Проте, продовжуючи цю тему. У нас проектів, які свідомо збиткові, як мінімум, третину. Це проекти, які несуть майбутню інвестиційну привабливість.

Вони оплачуються з окремого пулу годин, «біфи» так звані - ви, так думаю, знайомі з поняттям. Правда, годинник «біфовскіе» коштують дешевше, ніж годинник реальні, оплачені реальними грошима замовника.

Є ціла проблема - набрати людей в робочу групу проекту на виконання таких робіт. Я думав, може бути, поділіться якимось досвідом, якщо була ситуація аналогічна. У будь-якому разі дякую.

Емін Алієв: У нас єдине джерело, коли можуть бути неприбуткові проекти - це якщо ми вже щось прибуткове робимо для цього клієнта. Цей клієнт стратегічно важливий, з ним довгострокові відносини.

Тобто, це з серії ... Ну не "Proctor" - все-таки у них проекти для всіх сторін прозорі. Хто скільки заробляє - там абсолютно чітко зрозуміло. Це не буває в збиток.

Є, скажімо, великий виробник французької косметики (я не буду називати), який періодично ... У нас з ними довгострокові відносини. Ми, в принципі, заробляємо на цих проектах. Вони задоволені якістю і всім іншим. Але періодично у них буває маленький бюджет - але щось треба зробити. Тут вже треба дивитися.

Якщо це сто п'ятдесят тисяч рублів - природно, я відмовлюся. Якщо це триста тисяч рублів, і ми можемо хоча б в нуль вийти з маленькими ризиками (хоча б десять відсотків) - може бути, ми погодимося, якщо є вільні руки. От якось так. Дякуємо.

Питання із залу: Дякую.

Питання із залу: Ось тут Кирило Готовцев розповідав про проблеми агентства ... От є технологія прямих продажів, сейлзов. Який технології ваше Агентство дотримується в рамках отримання нових клієнтів?

Емін Алієв: Хороше запитання. Дуже актуальне для більшості Агентств.

У різні періоди існування Агентства підхід був різний. У мене був прекрасний чоловік, який займався новим бізнесом - Катя Орешкіна. Вона як дуже наполегливий, ретельний чоловік, як паровоз, просто брала якийсь обсяг роботи, йшла і робила - виконувала і перевиконувала. Це тривало весь 2010-й рік.

Десь в середині минулого року вона захотіла поміняти місце проживання, виїхати до Німеччини. Я допоміг їй отримати місце в нашому німецькому офісі (в мюнхенському). Вона зараз там продовжує успішно працювати всередині "Buongiorno" - але я сам залишився без гарного крутого сейлза.

Я поміняв трьох директорів за новим бізнесом. Зараз у мене четвертий (Боря). До цього у мене були прекрасні з усіх точок зору люди, які, на жаль, не продавали.

Найголовніше - це знайти людину системного і наполегливого. Тоді воно якось само собою починає вибудовуватися.

Боря прийшов і почав з того, що визначив наших самих ключових клієнтів.

Цим клієнтам (мобільні оператори) створив по вісім презентацій і став методично їм розсилати. Як тільки він закінчив це робити - він створив базу.

У нього там є допомога, дві прекрасні дівчата, сейлзи. Вони закривають всі питання, пов'язані з підготовкою презентації, зі створенням бази.

Він створив базу. Став розсилати по цій базі, що «ми такі хороші, ми вам зробимо те-то, те-то» і чекати відгуку.

Відгук (ось ми тільки сьогодні про це говорили) досить маленький. Близько 2%, може бути.

Може бути, це пов'язано з якістю бази - може бути, з чимось ще. Це не приносить потоку клієнтів в Агентство. Що приносить?

Приносить, як не дивно, конференції.

Наведу простий приклад. Ми зробили ... Не на РИФ, не на «Russian Internet Week", "Russian Internet Forms" і так далі (вони все-таки для нашої власної - внутрішньої тусовки, більше.

Хоча ми хостів секцію на минулому рифі восени. Велика шестигодинний секція. Я бігав (як модератор) з мікрофоном. Купа народу в залі з боку клієнтів, з боку агентств, підрядників. Партнерів запросили виступати (за програмами лояльності, по мобільному маркетингу). Зібрали величезну кількість візиток ... Відгук був дуже маленький.

Питання із залу: А з яких конференцій ви отримуєте відгук?

Емін Алієв: Зараз скажу. У червні, ось зараз ... Після цього, правда, ми зробили ще кілька кейсів, представлених на фестивалі (виграли якісь ...). Це «Срібний Меркурій» в Києві - дуже люблю їздити. Там був фестиваль якийсь, ми там щось виграли. У Ялті теж, на Українському пропелер ... Все воно поширюється таким вірусним способом.

Питання із залу: «Срібний Меркурій» - ви digital'ний проект давали або інтегрований?

Емін Алієв: Я, чесно кажучи, не пам'ятаю. Треба запитати у мого креативного директора. Знаю, що ми виставляли (...?) Foods, ми виставляли МТС і, по-моєму, Volkswagen. МТС вигравав - і, по-моєму, (...?) Foods виграли якісь місця. Друге і третє, неважливо. Важливий сам факт присутності і якийсь обсяг піару, який йде з цим.

У червні найбільш плідний, що ми зробили (і найдорожче щодо участі, по грошах) - ми зробили секцію на "Digital October". Була конференція "Digital Branding".

Ми зробили там двогодинний воркшоп. Його вела Анна Крекова. Вона у нас директор плайнт (?) Сервісу. Вона вела двогодинний воркшоп на тему програм лояльності і на тему мобільного маркетингу. Більше упор був на програму лояльності.

Питання із залу: Це ви привели «МТС», які розповідали про свою систему «МТС Бонус» ...

Емін Алієв: Це ми провели «МТС». Тому що ми обслуговуємо «МТС Бонус» і, природно ...

Питання із залу: Це був дитячий садок. А чи не секція. Я була на секції. «МТС Бонус» розповідав людям ...

Емін Алієв: Те, що було в залі - «дитячий сад»? Або воркшоп був - дитячий садок?

Питання із залу: Продажі від цього були?

Емін Алієв: Так.

Питання із залу: Все!

Емін Алієв: Після цього до нас прийшла велика кількість клієнтів. У кого є програма лояльності і навіть ті, у кого немає програми лояльності і кому, скоріше, потрібен маркетинг.

Є, в общем-то, два канали.

Один - це конференції, які більш профільні і більш розкручені. В кінці місяця ми збираємося брати участь - вести секцію і приводити експерта з нашого англійського офісу. Це буде 28 - 29-го вересня. Ось там ми і будемо брати участь.

Питання із залу: На MIXX? А ви там робите якийсь воркшоп або ...

Емін Алієв: Там буде секція за програмами лояльності, по мобільному маркетингу. Дві теми, які нам, в общем-то, до душі.

У чому ми не будемо брати участь. Це те, що буде - «Без силікону», по-моєму, називається. Схоже, восени буде. Просто «в цю синагогу я ходжу на безлюдному острові, а в цю не ходжу». Тут ми будемо брати участь - а там не будемо. Я очікую велику віддачу ось від цього. Участь в РИФ воно так, номінально - просто вийти, розповісти про щось.

Питання із залу: Але від MIXX очікувати ... Там аудиторія неприємна.

Емін Алієв: Подивимося. А друга - особисті якісь канали, зв'язку, просування. У клієнтів хтось пішов працювати в іншу велику компанію - ми пішли за ними туди ... Це скрізь практично.

Власне ось два канали: конференції та просування через зв'язку.

Питання із залу: У вас є потреба в тому, щоб піаритися на клієнта?

Емін Алієв: У сенсі?

Питання із залу: Це я бачу останній рік, так було рік тому. Я цілий рік пропрацювала в агентствах, і я була єдиним їхнім співробітником - цих великих гравців ринку. У хлопців у всіх є така тема: піар на клієнта їм взагалі не цікавий. Клієнти, які валом валять, їм не цікаві.

Їм важлива лояльність. Їм важливо відбудовуватися від конкурентів, відбудовуватися від ставків, які в їх бізнес лізуть. Їм важливо зберігати клієнтів, розвивати їх.

Але ось настільки ринок перенасичений попитом, що хлопці не справляються фізично - руками. Бракує просто фахівців для того, щоб обслуговувати всіх цих клієнтів, які направляють до них запит.

Тобто ринок такий «маленький, гордий», і все можуть відмовлятися від проектів, якщо вони невигідні, нецікаві, якщо вони не за профілем.

Тобто кожен намагається говорити: «ми дизайн робимо хороший», «а ми робимо хороші сервіси, які підвищують вартість продукту», «а ми робимо ще щось».

Відправляють один до одного клієнтів. Намагаючись зрозуміти, що для цього потрібно, відправляють туди, де ця ніша більш прокачано.

Я так зрозуміла, що ви все ж дбаєте про те, щоб отримувати нових клієнтів. Для вас важлива ця тема ... Ви змінюєте директорів за новим бізнесом ...

Емін Алієв: Дякую, Ольга, за питання. Це важлива тема. Я думаю, вона завжди буде важливою. У мене така позиція - скільки б у нас бізнесу не було, завжди хочеться більше. Відповідно, якщо зараз ми знову досягнемо нашої точки кипіння і побачимо, що все, далі нікуди - тоді, природно, ми зменшили оберти. Але це не означає, що ми зовсім перестанемо пускати нових клієнтів. От якось так. Все, тоді давайте на цьому закінчимо. Дякуємо!